年轻的时候不懂爱情，创业的时候不懂股权。
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关于股权这个话题，其实大家在不同的场合都能听到股权的重要性。
分好股权，可以助力企业吸引人才、资本与资源，共同做大蛋糕，成就的是“创业故事与中国合伙人”。分不好股权，做不大蛋糕，酿成的可能就是“创业事故与中国散伙人”。[淘金大佬]
先来看一个故事!
去年1月15号六点半，当当的创始人李国庆收到了一封逼宫信，信是自己的妻子俞渝授意管理层写的，大致是内容是，“新当当您也别管了，办公室保留，司机秘书保留，工资待遇保留。”李国庆说，“1月15号我不是禅让，我已经一让再让了，所以是被人踢出去的。”
李国庆失去了奋战二十年的舞台，这个舞台曾经承载着他所有的梦想。
一年多时间过去了，当当网创始人李国庆依然无法释怀。前天，李国庆接受了腾讯《进击的梦想家》节目的采访。
“当年在美国上市的时候，管理层的占股是 32%，其中我27.5%，俞渝5%。后来，当当私有化的时候，我同意和俞渝的占股比例变成了五比五。后来俞渝建议双方各自拿一半股权给儿子，并代持了儿子手上的所有股权，最后俞渝持股64%，李国庆27.5%”, 李国庆谈到夫妻双方股权变化过程，有些愤怒。
企业，企业的控制权，家庭，妻子，儿子……这些因素杂糅在一起的时候，就变成了一个无比复杂的状态。
因为股权问题，创始人被踢出的案例很多!
2001年，新浪在美国上市的第二年，其创始人王志东被赶出董事会，失去对新浪的控制权;
2010年，1号店以80%股权为代价从平安融资8000万元。后来，平安又将1号店控股权转让给了沃尔玛，最终沃尔玛全资控股1号店，于刚离开;[淘金大佬]
2015年，俏江南创始人张兰被扫地出门;
2016年1月，去哪儿网创始人庄辰超因不敌拥有约68.7%投票权的百度，无力反对去哪儿网与携程的正式联姻，最终选择出走;
2016上半年，万科股权大战炒得沸沸扬扬，其创始人王石早在1988年就放弃了个人股权，因此当宝能一举成为最大股东，王石面临出局万科的窘境，大家有目共睹。
徐小平说：“人生最悲哀的事情，是年轻的时候不懂爱情，创业的时候不懂股权。”
股权就是股东基于资格享有公司权利股东基于资格享有公司权利，
“股权，是指股东因出资而取得的、依法定或者公司章程规序参与事务并在公司中享受财产利益的、具有可转让性权利。”
“天下熙熙皆为利来，天天攘攘皆为利往”。
在名利面前，我们通常会被人性剥的一丝不挂，而我们往往却不为这种丑态而自省自知。
“罗辑思维”的视频在优酷上的总播放量已经高达亿万次，微信公众号数百万订阅粉丝，最吸引眼球的则是两次会员招募，数万会员贡献了近千万元会费收入，并有人给予”罗辑思维”1亿美元的估值。
然而，2014 年5 月18 日却正式宣布“罗辑思维”散伙，这个曾估值一亿的自媒体为何突然宣告散伙。
答案就是： 要命的股权结构!
“罗辑思维”的股权架构是这样的：该公司申音是大股东，占股比例高达82.45%，而罗振宇持股比例还不足18%，对独立媒体公司拥有最大贡献值的人罗振宇只拥有很少的股份比例，从持股比例来看，罗振宇不过是为申音打工。股份结构不合理奠定了合伙人最终分道扬镳的结局。
股权结构是一个公司的灵魂与基础
股权结构设置不好，就谈不上有良好的公司治理结构。并且不良的股权结构很容易导致公司及股东发生重大法律纠纷。[淘金大佬]
创业公司的股权分配就是“人”和“钱”之间的一种平衡。 拿捏这种平衡就是控制权的问题。
股权有八条线：5%、10%、33%、34%、50%、51%、66%、67%，这八条线分别意味着什么?
如下图!
创业者们为了梦想走在一起，不顾一切付出青春年华，但随着股权这个蛋糕变大，随着股权这个蛋糕变大，每个人在经历了多轮“摧残”之后，一切都会发生变化。真要为了名、为了利，最后进行“撕逼”的时候，上面股权比例就一定会被利用了!
你可能会问，能不能提前设计好股权分配，事实上，如何设计出NB的股权结构本就是一个非标化的命题。
过去，一人打天下;现在，合伙定乾坤。新东方三驾马车、星巴克十八罗汉、腾讯五虎、百度七剑客、阿里巴巴三十六合伙人、小米的合伙人制、万科的事业合伙人制，等等。
现在是合伙人创业的新时代，只有合伙人并肩作战共进退才能在市场上脱颖而出。创始人要想成功，就需要寻找在产品、技术、运营或其他重要领域能够独当一面的伙伴，或者同盟军。
作为初创企业，我们应该怎么分配股权?
合伙人不仅要有软交情，而且还要有硬利益，才能走得更长远。只讲交情不讲利益，或只讲利益不讲交情，都只能哗众取宠，成为一场笑谈。
公司的发展需要人才，股权是吸引人才加入的关键手段
创始团队最初分配股权的时候，应该预留一部分股份放入期权池，用于持续吸引人才与进行员工激励。[淘金大佬]
从著名的西少爷股权纷争，从孟兵、宋鑫、罗高景、李德忠四人的股权比例为37.6%、28.2%、28.2%、6%中，我们可以学到股权的平均化不可取，创始人必须要有50%以上的股权，这个不容商量，任何一家公司都需要一言堂。
企业发展中，股权分配又该怎么分配?
没有买卖就没有伤害。股权是一种交易，是一种买卖。因此，必然伴随着伤害。
随着公司的发展，特别3-4轮融资之后，很多投资者进场，股权变动越来越值钱，也变得越来越有话语权，这个时候最容易让创业合伙人产生股权纠纷的危险期。
那，这个时候的分配机制是什么样的?
把时光倒退到2010年，这一年各大媒体铺天盖地的报道，黄光裕和陈晓的“国美事件”，主要是围绕控制权而进行的股权之争。
国美电器作为国内最大的家电连锁销售企业，成立于1987年，1992年在香港上市。黄光裕作为公司的创办者通过控制董事会保持对公司的绝对控制权。
2008年11月，黄光裕因操纵股价罪被调查。时任国美电器总裁的陈晓接替黄光裕出任国美电器董事局主席。上任后的陈晓力主引进新的股东，并逐步控制董事局。
2009年，在公司经营艰难的局面下，陈晓先是进了美国贝恩资本，接着施行管理层期权激励，得到了管理层的一致认可。而失去控制权的黄光裕发现内部发生的变化，希望重新夺回对公司的控制权。
2010年5月，黄光裕家族利用手中的表决权，阻止了贝恩资本3个代表进入国美董事会;但陈晓迅速带领董事会推翻股东大会决议。至此，黄陈二人矛盾也公开并激化。
2010年8月黄光裕要求召开股东会撤消前股东大会给予董事会的20%增发授权以及撤销陈晓董事局主席;同时黄在二级市场买进国美电器股票，持股比例上升至35.98%，并改为示好贝恩投资，以获得投票支持。陈晓则携国美四位副总裁和财务总监公开表态要与董事局共进退。
2010年9月，黄光裕多数议案落败，陈晓等管理层留任。12月，代表黄光裕家族的两名代表进入董事会。
2011年3月9号，国美发布公告，董事局主席陈晓离职，由原大中电器创始人张大中接任。
股权不一定等于控制权
国美电器黄光裕虽然身陷囹圄，但他还能实现对公司的控制，得益于公司股权结构的合理性以及独特的一票否决制度。
黄光裕家族控制着31%的股份，作为上市公司其处于绝对控股的地位。
因为黄光裕突然被关押，黄光裕紧急将公司交给陈晓全权负责，谁知陈晓意欲利用黄光裕被关押的便利，引入贝恩资本稀释黄光裕家族的持股比例。
因为黄光裕在公司章程中保留了重大事项的一票否决权力，关键时刻黄光裕家族的一票否决了陈晓的决议，陈晓落败离开。
资本的介入，股本被稀释是必然结果，有些公司设置不同表决权的股本结构来实现公司的控制权。
比如美股的 AB股制度，所谓 AB股制度，即公司发行同股不同权的A类、B类股票，B类股票的投票权远高于A股，一般会分别对应股权比例。
此类制度一般确保权力能够掌握在公司特定人群，在股份被稀释的前提下，仍能保有大量的投票权。
阿里巴巴、百度、京东就设置了不同类型的AB股制度。阿里巴巴的合伙人制度可以看成是另类的AB股制度。[淘金大佬]
阿里本准备在香港上市，但是港股“同股同权”规定，无法满足马云资本和控制权的需求，马云最终选择了允许AB股的美股。
此外，百度李彦宏夫妇持有占公司20%股份的B类股，但其投票权超过60%。
京东刘强东持有的B类股与其他人持有的A类股投票权比为20:1。IPO时，刘强东持有18.8%股份，投票权却超过50%，将公司命运和控制权牢牢掌握在自己手中。
公司的历次融资势必让创始人的股权不断被稀释，很难一直保持股权占比上的绝对地位。为了维持对公司的控股权，可以将其他部分股东的股权与投票权相分离，从而达到创始股东控制公司的目的。
企业的发展最好的分配方式就是股权激励
当年马云导入股权激励，从最早的18个人创业，到今日不断引进空降兵，引进风投，每一步都与股权激励密切相关。要想让员工与老板永结同心，必须制定一个让员工觉得是为自己干的机制。
因为只有让员工成为企业的主人，通过股权激励的方式，让他们觉得是在为自己打拼的时候，企业才能得以持续的发展。
先来看看，股权激励是什么?
股权激励就是使员工通过获得公司股权的形式，享有一定的经济权利，能够以股东身份参与企业决策、分享与企业决策、分享与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务利润、承担风险 的一种激励方法。
那么，好的股权激励应该是什么样的?
1.股权激励服从企业战略
战略——组织架构——岗位——人员——激励对象。
2.持续性股权激励
企业不能将股权激励当成一时之举，临时之策，而是应该把他当成一个长期之举，当成公司的基本制度，像对待工资奖金那样对待股权激励制度，将股权激励制度做成一项长期基本管理制度。
3.建立竞争性股权激励制度
例如：每年综合评分前10名者方可称为激励对象。
每一家企业的模式都是独特的，股权激励的普遍规则与企业特殊情况相结合，根据不同的企业类型采取不同的股权激励制度，具体企业具体方案，忌照抄照搬。[淘金大佬]
建议中小企业可以从分红权做起。
4.建立自主人才培育体系原则
中小企业的难题——激励对象难找!
建立和完善自助培育激励对象的人才培育体系。
具体应该怎么设计股权激励方案?
股权激励设计方案6个核心：定时，定人，定股，定量，定价，定考!
定时：做股权激励就是一定要知道在什么样的时间去做股权激励。、企业所处的是什么阶段。效果也会不同，如果时机选对了，效果会事半功倍。
第一个时间点就是企业的初创期;
企业初创期的时候人员不是特别稳定，同时企业的现金流不是特别好，在初期如果拿出一部分股权做激励，对于前期初创团队来讲是非常有吸引力的，因为他会把这个企业当作自己的。如果创业者在跟员工关系中适当地引入股权激励，会带来非常好的效果。
第二个特殊时机就是改革调整期;
刚才讲到LANG WEI科技的案例，他在业务转型期选择股权激励，达到了他想要的效果。我做他们公司法律顾问到现在，那几个人一直没有离职，这是一个非常好的现象。
第三个时机是企业融资期;
为什么融资期机会很好?
融资期的时候投资人会给你一个估值，这个估值在你做股权激励的时候会非常好做宣传，你所对应的价值被投资人放大了，被市场上认可你这个公司值多少钱，注册资本金可能是500万，投资人进来的时候给你一个估值说你值10个亿了，他只占10%，这个时候你的身价就高了，哪怕拿出10%来做股权激励，就是1000万。如果500万的时候拿出10%做激励，很多人感受到这个价值并不高。
第四个时机是并购重组期。
为什么这个时期也是做股权激励非常好的时机?
一般并购的时候大部分公司都是拿股票和现金来收你，激励对象拿到的就是现金的回报，拿到的就是上市公司的股票，对他来说这是非常有吸引力的。然后跟他说你在这继续干三年，这些股票、现金都是你的，非常有吸引力。
定人的标准依据：寻找年龄互补、性格互补、价值观互补、优势互补、资源互补的那些人
公司哪些人值得激励呢?
管理层(董事、监事、高级总监等)和骨干，他们要具备不可替代性、稀缺性，一旦公司挂牌或上市，这些股权就具备很高的回报性。[淘金大佬]
说说期权和虚拟股权!
期权，是指公司授予激励对象在未来一定限内以预先确的价格和条件购买本公司一定数量股权的利和条件购买本公司一定数量股权的利。激励对象有权行使这种权利也有权放弃这种利，但不得转让、抵押、质押担保和偿还债务。
虚拟股权，是指公司在期初授予激励对象名义上享有股份，而实际上没有表决权和剩余分配权，不能转让，仅享有持有这一部分股份所产生的一部分收益。
分红权偏向于短期激励，年度效益好侧计划效果好，年度效益差则其作用就体现不出来了!
股权发放需要考核，那考核指标如何设计呢?
一个做销售的公司，衡量绩效指标就是销售额;如果是高新企业，更多地依赖于有没有创业研发。
股权激励的初衷;充分调动员工的工作积极性并提高其工作效率，使员工利益和企业利益更加一致化。
追求高效率的企业治理结构，以资产为纽带，把员工的个人利益与公司整体利益捆绑在一起，使员工成为企业真正的主人，并分享公司的成长。
还是那句话，“天下熙熙皆为利来，天天攘攘皆为利往”。员工的梦想跟老板的梦想一样!
所以，股权设计不是科学，而是一门艺术.[淘金大佬]
